Durante semanas, en Wall Street se habló de una operación que podía cambiar por completo el mapa del entretenimiento global: Netflix evaluaba la compra de Warner Bros. Discovery. No era un rumor menor. Se trataba de unir al gigante del streaming con un conglomerado que controla marcas como HBO, CNN y uno de los estudios de cine más históricos de Hollywood.
Sin embargo, después de revisar números, riesgos y el entorno regulatorio, Netflix decidió bajarse del barco. La posible operación, según estimaciones del mercado, podía superar los 60 mil millones de dólares si se consideraba la capitalización bursátil de Warner y, sobre todo, su pesada deuda, que ronda los 40 mil millones de dólares.
Para una empresa como Netflix, que hoy vale más de 250 mil millones de dólares en bolsa, no era imposible financieramente. El problema no era si podía hacerlo, sino si tenía sentido hacerlo.
La deuda y el riesgo fueron demasiado grandes.
Uno de los puntos que más pesó fue el nivel de apalancamiento de Warner Bros. Discovery. Desde la fusión entre WarnerMedia y Discovery, la compañía ha trabajado para reducir su deuda, pero todavía carga con un pasivo considerable. Su CEO, David Zaslav, ha insistido públicamente en que la prioridad es bajar la deuda por debajo de tres veces su EBITDA en los próximos años.
Para Netflix, absorber ese pasivo significaba cambiar radicalmente su perfil financiero. Actualmente, la empresa presume márgenes operativos superiores al 20 % y una estructura de deuda mucho más manejable. Integrar un grupo con negocios tradicionales en declive, como la televisión por cable, implicaba asumir costos de reestructuración millonarios y riesgos adicionales.
Además, estaba el tema regulatorio. Una fusión de este tamaño no habría pasado desapercibida ante las autoridades antimonopolio en Estados Unidos y Europa. Concentrar tanto contenido premium bajo una sola plataforma habría desatado revisiones largas y potencialmente complicadas.
Lo que dijeron sus directivos
Desde Netflix, el mensaje fue claro: disciplina antes que ambición. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de la compañía, ha reiterado en distintas intervenciones públicas que la empresa prefiere crecer de forma orgánica, invirtiendo en contenido propio y expansión internacional, en lugar de apostar por adquisiciones transformacionales que cambien su estructura de riesgo.
Greg Peters, también co-CEO, ha subrayado en reportes trimestrales que la asignación de capital se mantiene enfocada en producción, tecnología y recompra de acciones, no en compras gigantescas que puedan generar dilución o comprometer la estabilidad financiera.
En otras palabras, Netflix concluyó que el riesgo superaba el beneficio. Aunque Warner genera ingresos anuales por encima de los 40 mil millones de dólares, sus márgenes siguen presionados y su negocio tradicional enfrenta una transición compleja hacia el streaming. Integrarlo no era simplemente sumar suscriptores; era absorber un modelo híbrido con desafíos estructurales.
El contraste de números
Hoy, Netflix supera los 260 millones de suscriptores a nivel global y ha logrado estabilizar su crecimiento tras la guerra del streaming. Warner, por su parte, todavía trabaja en consolidar su plataforma digital mientras lidia con la caída del negocio lineal.
El mercado entendió el mensaje: mejor proteger la rentabilidad que lanzarse a una operación que podría tardar años en demostrar resultados.
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